要想做历史的主人翁，需要做到的是尽快解决和摆脱不好的偶然，把好的偶然引向必然。

——《罗马人的故事》

聂忠海酷爱看书。

好的阅读令人身心愉悦，更能汲取作为企业领导者的养分。成功不可复制，学为我所用，力求解决问题，才能超越。这是聂忠海的读书心得。

近两年尽管外部经济环境十分严峻，但他所领导的杭汽轮集团，利润总额、人均创利、综合经济指标仍然在同行中遥遥领先。

掌管杭汽轮14年，企业经营规模从4亿多元到近亿元，净资产从3亿多元到约80亿元。年净资产收益率平均超过20%。盘点一下征战疆场的战果，拍拍身上尘土，年近耳顺之年的聂忠海有种不辱使命的释重感。

人物名片

聂忠海，杭州汽轮动力集团有限公司前董事长，曾获杭州市首届杰出人才、杭州市工业功勋企业优秀经营者、全国劳动模范、年度风云浙商等称号。于年卸任董事长职位。

杭州汽轮动力集团有限公司的前身为杭州汽轮机厂，成立于年。目前已发展成为中国最大企业强之一、中国制造业强之一，中国竞争力强之一、全国创和谐劳动关系模范企业、中国机械百强企业列第19位。

做企业一定要顺势而为，切忌把方向做反，把行情做倒！否则跑得越快，死得越早。

不谋全局者，不足谋一域。

当前严峻的经济环境，聂忠海早有心理准备。

多年前经济形势一片大好、高歌猛进之时，聂忠海就在考虑“过冬的棉衣”，并发动员工开展“杭汽轮的冬天在哪里”、“没有任何借口”、“谁动了我的奶酪”等大讨论。

15年在杭商大讲堂做讲座时，聂忠海总结了一条：随着经济全球化的加速，我们一定要把自己的企业放在宏观大背景下顺势而为，千万不能逆势而动。做企业，跑得慢一点它总是在前进，问题不大。但切忌把方向做反，把行情做倒！这样跑得越快，死得越早。

年他刚接手杭汽轮时，喊出了“一年翻一番”这个让大家以为痴人说梦的目标，也是基于他对于局势的预判和落子的果断。从“十一五”的打造“百亿企业”、“再造一个杭汽轮”，到“十二五”的再翻一番，一个个当年看起来高不可攀的山峰都已踩在了脚下。

近代兵学家李德哈得说过：战略愈高明，则愈容易把握有利机会，而只需付出最低的成本。

作为“国家装备制造业的皇冠”，杭汽轮已经把工业汽轮机发展到了一个比肩世界级水平的高度。然而，这类“大产品、小市场”的装备制造产品，明显受宏观政策和投资导向影响，在当前行业产能过剩的现实下，增长空间捉襟见肘。

“一个企业，不管是国有企业还是民营企业，如果等到政府对宏观环境开始下政策调整，你再来调整自己的战略，那太晚了，必死无疑。”聂忠海深信战略谋局的意义。

审时度势，放眼长远。杭汽轮制定了“三驾马车”驱动的业务板块。首先是做强做精装备制造业，延伸产业链，从汽轮机向燃气轮机、压缩机进军，这是企业的立身之本；第二是发展制造服务业，从提供产品到提供服务，为客户提供一揽子解决方案；第三是发展金融贸易，将贸易资本、制造业资本链接，反哺制造业。

“‘十三五’我们要实现千亿级企业的目标。”聂忠海描绘了杭汽轮未来五年的前景。

创新，就是让自己的企业与众不同

“苹果之所以能大获成功，是因为苹果聚集了全世界许许多多与众不同的人，来进行着与众不同地思考和实践。”几年前，聂忠海到美国硅谷去访问，看了IBM、思科、苹果等IT巨头，苹果公司全球副总裁的一席话让他记忆犹新。

或许，这就是苹果大获成功的主要原因。聂忠海认为，创新，从某种意义上说，就是让自己的企业与众不同。

目前，杭汽轮60%以上的产值、70%的利润都来自创新产品。这么一个单机产品，杭汽轮就拥有国家科技进步一等奖2个，二等奖3个。

企业的核心竞争力是什么？聂忠海说，无非两条。一条是别人不会做，我会做；第二条，别人都会做，我可以做得更好、最好！

现在杭汽轮整个工业拖动汽轮机产品占据了国内65%以上的高端市场，核心技术与世界先进水平同步。全世界只有杭汽轮和西门子能够向市场提供10万千瓦等级以上的工业拖动汽轮机技术和产品。

对于众口一词的转型升级，聂忠海认为，绝大多数企业能做的是产业内的转型，包括质量、材料、工艺、市场适应度等，如果可以做得很好甚至是最好，那你就是成功的。

杭汽拥有的拖动汽轮机在国内来说，如今拥有值得骄傲的“两个唯一”：唯一一家能够按照用户实际特殊需要，变转速、变工况设计制造工业汽轮机，唯一一家将工业汽轮机产品打入国际市场，与GE公司、西门子、三菱重工等国际巨头同台竞技的企业。杭汽轮现在几乎囊括了我们国家工业汽轮机的首台套，成为产品标准的制定者和市场价格的主导者。

鼓励改革、宽容失败，对未知领域的探索，更需要胆魄和勇气

年6月6日，步鑫生这位企业改革的先行者辞世。聂忠海写下感言：鼓励改革、宽容失败，经济、社会才有活力；惟有改革、创新才有希望。老人去矣，衣钵永存！

聂忠海干了一辈子的工业经济，当过工人，做过经委公务员，又当过多家企业管理者，深知做好一个企业不易。“做好一个企业要费九牛二虎之力，而做坏一个企业那很容易，只要一两个、两三个大的决策失误就玩完了。所以我们企业做决策，尤其是大的、关键性的决策，一定要力求完善，要有底线思维。”

聂忠海热爱运动，篮球足球乒乓球羽毛球样样在行。常年坚持不懈的运动，赋予聂忠海专注的激情和敏锐的反应能力。

这位当年在学校里踢左边锋的“旋风杀手”，擅长快速下底突破，一剑封喉。聂忠海为企业确定的核心价值理念是三个气，叫“争创一流的霸气，克难攻坚的豪气，敢于负责的勇气”。要想做一流企业，你必须有一种霸气，那是一种骨子里的东西，那是一种团队的精神。许多事情你想都不去想，想都不敢想，那你怎么会去干呢，怎么可能干成大事呢！要想把企业做成一流企业，没有豪情壮志，没有激情飞扬，是万万行不通的。做企业尤其是做国有企业，人云亦云，眼睛看着上面，不敢去冒风险，不敢去挑担子，那始终不可能做好的。

在充分竞争领域，面对国外大牌环伺、国内民企的灵活出击，国有企业同台竞技，无疑于戴着镣铐跳舞。

惟改革者进，惟创新者强。改革创新，是对未知领域的探索，更需要胆魄和勇气。

从年开始，杭汽轮集团所有的下属分子公司都进行了混合所有制改造，经营团队和主要骨干都持有股权，建立起生态化的平台和合伙人制度，真正激发企业的活力。

十八届三中全会提出，进一步深化国有企业改革。“竞争性国有企业要建立规范的现代企业制度，必须实施股权多元化改造，走向混合所有制，这是国企改革的必由之路。”聂忠海说。

智慧的花朵往往开放在竞争最激烈、风险最大的地方。

企业管理，就是要千方百计地把复杂的事情搞得非常简单

管理越少，公司越好。

这是通用电气公司前CEO杰克韦尔奇的管理名言。韦尔奇说，成功属于精简敏捷的组织。因为这样的组织监督最少，策略最多，决策最快，信心最足。

聂忠海接受采访的两个小时内，没有电话响起，也没有人来请示汇报。这在企业一把手中看起来非常少见。“如果企业老总整天大小事忙得团团转，肯定管理有问题。”聂忠海一语破的。

传统企业讲究流程，现代企业讲究效率。聂忠海笑言：专家教授讲课做学问，他可以把简单的道理弄成很高深的理论，把简单的事情搞得非常复杂；我们做企业的恰恰相反，就是要千方百计地把复杂的事情搞得非常简单，化繁为简，只有这样我们才能很好的设定目标、明确任务，才能措施到位、利于执行。

按照聂忠海的经验，中国的企业从管理的角度来说，并不在于过度的扁平化，而在于划小它的核算单位。简单地说，划得越小越好。现在看来管控严密、流程森严的企业，已经失去了快速反应的能力。企业管理的模式，一定要有利于各类人才在生态化平台上发挥自己的聪明才智。这样，各类创新活动才会有可能性，企业才有活力。

杭汽轮集团这些年发展这么快，公司却几乎没有征用土地、大造厂房，一直保持轻资产运行。实现“哑铃型”经济结构，柔性化的制造。杭汽轮在制造板块，公司只抓住设计、营销、重要零部件加工、售后服务这几个关键的环节，其它的一律利用社会化资源，供应链管理。改革到现在，杭汽轮这套模式获得了国家管理创新成果一等奖。在变化无常的市场面前，重资产、大而全的公司要想取得快速的成长，或者要做得长久，那是很难想象的。

要想明白别人为什么要到我这个企业来干，为什么要在我这个企业拼命地干

向全体员工描绘前景，并在其中努力地工作，不断地兑现自己的承诺，是一个企业当家人的基本功能和重要职责。

这是聂忠海对企业领导者的一个基本定义。他说，一个企业的好坏优劣不在于它的规模大小，也不在于它的效益高低，而在于它的员工有没有很强的幸福感。西门子的员工，哪怕他是搞卫生的，他为自己是西门子的一员感到自豪；三菱的员工，哪怕他是门卫，他也为自己是三菱的一员而感到骄傲。

年，杭汽轮获得全国创建劳动关系和谐模范企业，这在杭州工业企业中是第一家，聂忠海十分看重这个荣誉。因为，他说过：“我希望我们能建立能让自己的员工感到自豪、骄傲、幸福、快乐的企业，这才是最重要的。”

杭汽轮生产一线普通员工的平均收入早几年就已经超过了10万元；从重奖技术工人，到定期安排员工出国游学休假，到建立四层医疗保险补助制度……杭汽轮人一直向着幸福进发。

每一年春节后第一天上班，聂忠海和领导班子都会去厂门口迎接员工。看着员工们从十多年前的破旧自行车，都换成了各式各样的小汽车，员工脸上洋溢着由内而外的满足和快乐。聂忠海说，“我站在门口，那种感动、那种愉悦，无与伦比。”

做企业首先要解决的问题就是，要想明白别人为什么要到我这个企业来干，为什么要在我这个企业拼命地干。聂忠海说，退休后他想开一门企业伦理学的课。企业家需要具备深厚的人文功底和高尚的人文情怀。

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